(上接2004年1月7日第三版)

　　□胡新欣/文

　　第三个话题，有执行力才能确保战略成功

　　2003年管理科学领域有一个新词出现的频率非常高，叫做“执行”或者叫“执行力”。我认为就“执行”本身来讲，并没有什么新意，企业没有执行就不可能实现自己的运营目标。美国有两位管理专家就企业战略和企业执行之间的关系专门写了一本书，这本书里所反映的一些管理理念、管理思想是非常值得重视的，有一些对于我们中国企业管理科学的发展是有针对性的，有借鉴意义的。那么“执行”或者“执行力”究竟是研究什么事情的呢?

　　第一，它是研究战略流程和结果之间关系的一种学问。管理界前几年有一个说法，叫“不问过程，只看结果”，这是一个误区。管理本身就是对过程的管理，不问过程的管理是达不到目的的，或者说很容易走入偏差。

　　第二，它是研究老板的责任和管理团队责任、员工责任之间关系的一种学问。这方面也有一些值得引起我们思考的地方。如我们过去有一种说法叫“老板管决策，管理团队管执行”，这个话对不对呢?某种意义上说是对的，因为老板更多的精力可能是用于决策方面的工作，但是不要把决策和管理分开，老板或者企业主要领导人非常多的精力是用在怎样建立一种管理流程;在战略目标制定之后，怎样建立运营流程和人力资源流程以支撑战略的发展，这是执行的问题。

　　第三，它是研究组织结构中部门和部门之间关系的学问。“我只对我的上级负责”，也是比较流行的一句话，实际上这也值得探讨。因为现代管理更多是强调流程管理的过程。应该对上级负责，但同时也应该对客户负责，特别是在组织扁平化的条件下，更应该强调部门之间协调合作的关系。

　　第四，它是研究员工行为和组织行为以及组织文化之间关系的一种学问。“执行”不仅仅是落实一种岗位责任制，同时也是要在整个组织体系中形成一种“执行力文化”。这种文化可能没有在岗位责任制上明确阐述，但每一个人的行为都能体现出来。忠于职守，敬业爱岗，更多地体现在无压力下的自觉行为。

　　第四个话题，没有核心专长是企业最大的风险

　　中国的企业总体来讲，在技术方面处于下游或者是中下游的水平。在国际化产业分工中，大部分企业在整个产业链中也是处在中下游的水平。前几天我看了一个材料，浙江嵊州是领带生产最有名的基地，一个县大概有1000多家领带生产商，所生产的领带占国内市场的80%，占世界市场的30%。但是基本上没有中国自己的品牌，绝大部分为皮尔·卡丹、金利来、鳄鱼这些名牌企业进行加工。所以在整个价值链中，它的产值只占到10%，利润只占5%。也就是说产值也好、利润也好，都被品牌所拥有的企业占据了。像这样的情况目前在我国还是非常普遍的。2002年国家知识产权局所受理的发明专利当中，我们国内企业申报成功的只有27.3%，国外的企业占到近73%，而且国内企业的专利大多是实用新型和外观的设计，一些新兴行业、新技术行业，比如信息、生物、医药行业等，90%的专利是国外公司申报的。也有一些高新技术和新兴企业做得不错，比如海信高新技术的开发、管理体制，华立集团在国外收购CDMA的核心技术案例，联想集团近几年在核心专长塑造方面所创造的经验等等，我们希望这些企业都能把经验总结出来。

　　第五个话题，超越竞争，才能赢得竞争

　　超越竞争，实际上就是独辟蹊径，采取非常规的竞争办法来避开企业之间残酷的正面厮杀，创造一种优于别人的竞争态势。按照专家们的总结，超越竞争有这样六条通道：

　　第一，进入“无竞争领域”。这里“无竞争领域”这个词打了一个引号，因为市场经济不允许有无竞争的领域，如果是无竞争的话，那一定是垄断。垄断是不适合市场经济原则的。所谓的“无竞争领域”，就是你在某个领域里独占了技术制高点，使追随者难以在短期内追赶，比如微软的视窗、奔腾的芯片等等。

　　第二，进入所属产业的高利润区域。在产业链里有高利润区和低利润区，一定要想办法进入高利润区域。

　　第三，进入差别和细分市场。比如在零售业里，至少有4种连锁的形式，包括大卖场、购物中心、连锁超市、便利店这样一些已经形成规范的方式，这就是市场细分。

　　第四，通过战略联盟化敌为友。

　　第五，通过收购和兼并化敌为己，也就是变成一家人。

　　第六，创造新的商业盈利模式。2002年现代化管理创新成果其中有一个介绍的是上海东昌西泰克第三方物流的经验，这是创造新的盈利模式的一个非常好的案例。这家企业给汽车总装厂提供零部件，工厂什么时候需要什么样的零部件，数量多少，完全由它负责。物流企业所获得的利润不是以提供产品的价格增加多少来维持，而是利用它的服务之后，从降低的成本里面分享利润。这种盈利方式是创造性的。这就是所谓新的盈利模式。这几年企业管理创新成果在这些方面都有过很好的表现，我认为这是一个非常可喜的现象。

　　(作者系中国企业联合会、中国企业家协会副理事长)